解读《企业ESG战略管理手册》- EFC环一

从插花到种花：这本手册想解决什么问题

手册开篇用了一个形象的比喻：“ESG信息披露是插花，而真正的可持续发展管理则是种花。”乔木在序言中直言，很多所谓的ESG战略既没有足够的信息输入，也没有处理和分析信息的方法与过程，沦为了模板式的漂亮话，“ESG战略与ESG绩效之间是严重脱节的”。

这正是手册要回应的问题。它试图打通从战略到绩效之间的空白，回答企业要不要推动ESG、先推动哪些议题、设定什么时间和目标、做到什么程度等一系列问题。

手册由环一团队基于2023年及2024年第一季度的工作总结编写，主编乔木为环一可持续发展高级咨询顾问，徐玮曦为环一可持续发展官，均于2024年5月15日作序。

ESG转型的四种驱动力与传导机制

手册将企业ESG转型驱动力归纳为政策、利益相关方、市场与组织韧性四种来源，驱动力以风险和机遇的表现形式作用于企业经营中。政策驱动往往具有强制性，例如欧盟CSRD、《新电池法》、CBAM，中国的《2030年前碳达峰行动方案》，沪深北交易所《上市公司自律监管指引——可持续发展报告（试行）》等。

利益相关方驱动既有相关方内生性需求，也有国际政策和非强制准则的驱动力传导。手册举了一个例子：一家位于中国的非上市企业，如果其主要客户位于欧洲，那么这家企业不仅要遵循欧盟法规政策的指引，还要跟随主要客户群体超前于政策的转型步调，否则将面临订单损失的风险。

市场驱动主要来源于ESG整合投资的兴起，主流的ESG整合投资方法包括负面筛查法、正面筛查法、标准筛查法、主题投资法、ESG整合、股东行动和影响力投资。组织韧性则是企业ESG转型的关键结果和综合性衡量指标，企业期望通过ESG转型控制风险、消除负面影响、创造价值和长期利润，这些都可归类于提升组织韧性。

ESG战略管理五阶段循环框架

手册构建了一个以战略分析、战略目标、战略规划、战略执行和战略回顾五个阶段为循环的ESG战略管理框架。每个阶段都有明确的任务定位。

战略分析阶段，通过调研方法收集企业的活动、业务关系、可持续发展背景和利益相关方信息，明确利益相关方范围，评估企业与相关方之间的影响力及传导机制。战略目标阶段，按照“防御——进攻”和“内生型——外向型”两个维度分为四种类型的ESG战略，企业应基于分析找准定位。

战略规划阶段，将宏观抽象的目标具象化，拆解为具体任务，重点在于明确将在“什么时间”完成“什么事”。战略执行阶段，通过组织、能力与文化三大要素有效管理。战略回顾阶段，企业应建立起持续的过程来识别捕捉外部变化与趋势，对战略过程进行循环管理。

五个阶段并非线性推进，而是动态循环。手册强调，企业所处的内外部环境是变化和动态的，战略定位不应该是静止的，战略应该是动态和复杂过程中的均衡解。

背景信息收集：三大类信息缺一不可

战略分析是战略过程中的基础与依据，其质量直接影响战略的质量。手册将ESG战略背景信息分为三大类：企业活动与业务信息、可持续发展背景信息、利益相关方信息。

企业活动与业务信息包括组织的宗旨、价值观、使命、业务模式和战略，活动类型及地理位置，提供的产品和服务类型及市场。可持续发展背景信息包括联合国原则性文件、政府间组织协议文件、国际倡议组织文件、政府政策和地方政策，以及资本市场的可持续发展要求。利益相关方信息包括员工、股东等内部相关方，和环境、客户、供应链、政府与NGO、社区等外部相关方。

在信息归纳与分析环节，手册建议参照IIRC价值创造模型，将内外部背景信息按模型归类。企业活动与业务信息对应商业模型，可持续发展背景信息对应外部环境，利益相关方信息则需根据实际分别归入外部环境和商业模型中。

风险与机遇评估的三种分析方法

手册提出宏观趋势研究、行业调研和利益相关方分析三种主要研究方法，将具体而细致的信息抽象成风险与机遇，进而纳入价值创造模型分析各ESG议题的重要影响。

宏观趋势研究从政策演化视角识别风险机遇，重点在于分析ESG总体或具体议题的根源和从根源到企业这一过程中的传导机制。手册以气候变化议题为例：IPCC在1990年提交第一次评估报告，2007年第四次评估报告基本确认气候变化由人类活动造成，各国政府随后投票通过《巴黎协定》，就“1.5℃”气候目标达成一致。以自主贡献和披露为导向的主要标准是TCFD和SBTi，企业参照ISO或GHG PROTOCOL等标准进行碳排查和核算，制定减排目标、计划和行动。

利益相关方分析围绕定位、策略评估以及责任和行动三个方面展开，核心在于充分有效的利益相关方沟通。行业调研则通过宏观政策、资本市场ESG评级、客户行业要求、竞争对手分析和专家评价等方法，迅速帮助企业识别ESG风险和机遇。但手册明确提醒，行业调研不能也不应当替代对宏观趋势和利益相关方的分析。

ESG战略四象限与目标定位

手册将ESG与可持续发展战略按照“防御——进攻”和“内生型——外向型”划分四个区间。“防御——进攻”维度讲的是企业希望ESG做到什么程度。防御性战略倾向于追随，优先管控重大ESG风险，优先满足强制或半强制政策要求；进攻性战略要求ESG目标和表现处于行业领先水平，通过ESG建立独特的竞争优势。

“内生型——外向型”维度讲的是企业希望做哪些方面的ESG。内生型更偏向于创造ESG价值，通过节能减废节约成本、控制ESG风险、增强组织韧性；外向型更偏向传播并获取ESG价值，通过ESG相关目标和贡献获得更好的影响力、品牌价值与溢价。

手册提供了一组问题帮助企业明确战略定位，例如“在短期和中期内，您希望企业的ESG表现为”四个选项，从“可以接受明显落后于主要竞争对手”到“通过技术与管理的变革，为行业ESG提供新的标准和解决方案”。对问题一和二的回答体现的是企业ESG战略从“防御”到“进攻”的偏好。

战略执行三支柱：组织、能力与文化

手册将战略执行归纳为组织支柱、能力支柱和文化支柱三个维度，三者之间互相支撑、缺一不可。组织支柱是基础，为能力和文化支柱起到保证作用，应从责任、权利和资源三个维度增强。责任是指明确“什么人完成什么事”，权力是指明确“谁可以干什么”，资源是指向责任主体分配权利、预算、人力、技术、信息等。

能力支柱是战略执行的关键，从人员能力、人员发展和组织能力三个维度增强。手册将ESG能力比作一个沙漏：上半部分是传统管理的知识和技能，中间部分是ESG知识体系，下半部分是ESG的总体和议题管理工作。

文化支柱是其他支柱无形又无处不在的有力支撑。手册引用了一位企业中国区可持续发展总监的做法：固废减量的年度目标需要被每个员工，包括打扫卫生的阿姨都清楚地知道。目标驱动的文化能够有效帮助战略的推进。企业文化需要为员工提供心理安全感，让员工可以自由和大胆地沟通和表达。

战略回顾与九大企业实践案例

战略管理并非静态管理，而是动态循环的管理过程。手册建议的战略管理系统以背景信息为输入，以ESG信息披露为输出，中间经过战略分析、战略目标、战略规划、战略执行四个环节，并设置监测和测量绩效的控制和检查点。整个过程中最关键的检查点是输入端的背景信息与输出端的ESG信息披露，通过对输入和输出端的识别和控制，回顾整个ESG战略管理过程并进行优化和调整。

手册第七章收录了九个企业实践案例，涵盖多种行业和场景：A产业基金ESG风险扫描与管理，基于ISO 31000及COSO 2017标准设计风险检查工具；B半导体公司可持续发展战略设定与管理体系搭建；C科技公司亚太区循环经济供应链系统设计，开发了废弃物管理金字塔和供应链评估工具；D制药公司亚太区绿色发展目标拆解工作坊；此外还有E公司责任供应链管理、F公司可持续水管理、G公司办公室员工关怀、H集团可持续发展思维引入、I公司可持续发展执行团队能力评估及工作障碍分析。

手册建议企业从重要性、紧迫性和能力覆盖三个维度对ESG议题进行优先级评价。重要性维度的评分可以直接来源于实质性识别阶段的评分，评分0-5代表议题从不重要到重要。由于需要进行利益相关方沟通与评分、专家访谈与评分并加权平均，重要性分数一般保留小数点后两位。 紧迫性维度从法律法规等强制规定、国际非强制性指引要求、同行业竞争对手三个维度进行定性评价，评分范围同样是0-5分，分别对应“不紧迫”到“紧迫”。能力覆盖维度从议题是否有明确负责人、是否有明确目标和路径规划、是否获得足够资源三个维度评价。三个维度的评分来源各有侧重，重要性参考利益相关方沟通结果，紧迫性主要参考专家和管理层意见，能力覆盖主要参考专家评价。

手册共分为七章，包括序言、引言、ESG战略分析、ESG战略目标、ESG战略规划、ESG战略执行、ESG战略回顾和企业推行ESG战略实践。其中，ESG战略管理框架包含战略分析、战略目标、战略规划、战略执行和战略回顾五个阶段。 ESG战略按照“防御——进攻”和“内生型——外向型”两个维度分为四种类型。战略执行依靠组织、能力、文化三大支柱。手册第七章收录了九个企业实践案例，涵盖产业基金、半导体、科技、制药、供应链管理、可持续水管理、员工关怀、思维引入、团队能力评估等多种行业和场景。